國企改革三年行動開展以來，江西長運人力資源管理部認真落實南昌交投集團有關人資條線改革工作要求，不斷推動改革三年行動落實落地，助力企業精干高效、持續續發展。人力資源管理部對照南昌交投集團子企業重點改革任務清單要求，深入研究涉及的改革事項，逐級分解改革任務、積極探討改革措施、明確計劃完成時間，將改革任務融入公司人力資源管理的各個環節，實現改革與人力資源管理相互融合、相互促進。及時成立國企改革專班小組，形成改革工作定期反饋、總結的工作機制，召開人力資源條線國企改革三年行動專項會議，針對改革過程中存在的困難、問題積極與下轄子企業溝通探討，認真落實各項工作，三年改革工作初見成效。只有改革才有出路，企業要自我加壓，加快速度，不能讓企業再“失血”。公司成立了國企改革領導小組、制定工作方案、穩步推進董事會建設工作；建立外部董事人才庫，有效推動落實董事會職權，更進一步發揮董事會的重要作用。公司將經理層任期制和契約化管理作為推進三項基本制度的重要抓手，通過與經理層成員簽訂崗位聘任協議、經營業績責任書、明確任期、權責、考核及兌現等基本內容；根據崗位職責分工，定制個性化經營業績考核指標，納入考核體系；強化經營業績考核結果運用，將考核結果作為經理層成員崗位聘任、薪酬激勵的重要依據，建立經營業績與薪酬激勵約束緊密聯動機制，做到經理層人員能上能下、收入能增能減。公司不斷完善管理人員的選拔、任用和管理方式，營造公開、平等、競爭、擇優的用人環境，形成規范有序的選人用人機制，積極推進公司管理人員的內部競聘工作。公司現有管理人員競爭上崗比例達到25%以上；按照責權利相統一的要求，積極建立管理者業績與激勵相結合的考核制度，強化考核結果運用，注重正面激勵與末位改進相結合，對于考核結果評定為“不稱職”及考核得分排名靠后的人員予以崗位調整或降職使用，公司現有管理人員不勝任退出及調整人員比例達到4%以上。
公司成功打破“大鍋飯、鐵飯碗、死工資”，通過全員績效考核，暢通了員工轉崗、待崗、解聘等多種形式的正常流動通道，實現了公司員工能進能出、干部能上能下、收入能高能低的新常態。經統計，目前公司管理人員競聘上崗比例達到32.23%，其中自2020年1月以來新聘任管理人員中競聘上崗比例達到57.38%；2022年管理人員末等調整或不勝任退出人員比例達到4.37%。管理人員競聘上崗比例、末等調整或不勝任退出比例均達到了國企改革三年行動重點任務驗收評估標準要求。在公司內全面推行市場化用工，并在制度上予以保障，先后出臺了《江西長運企業用工管理辦法》、《江西長運招聘管理制度》、《江西長運中層管理人員公開競聘管理辦法》及末等調整、不勝任退出等制度，在集團企業內營造了一個公開、公平、競爭、擇優的用人環境，形成了一個規范有序、富有生機與活力的選人用人機制；逐步完善人才引進和人才保障機制，進一步規范公司用工行為，建立公平、公正、公開的人員招聘體系，通過市場化用工廣泛吸納高素質、高技能人才以滿足公司發展的需要。下一步，人力資源管理部將繼續按照公司國企改革工作要求，以更高標準、更嚴要求，持續鞏固改革成果，著力提升改革實效，繼續深化國企改革各項工作，為國企改革三年行動實現圓滿收官貢獻力量。
